要求管理者提供一系列的看板，提供内容更准确的看板，并最终要求管理者建立看板管理的体系，其实就是在建立一种价值观，一种能够直接服务于进步、服务于和谐的价值观和方法论：

　　。通过看板，要求管理者完成与被管理者的充分互动。

　　。通过看板管理模式，要求管理者充分发挥被管理者的聪明才智。

　　。通过不断改进看板的具体内容，要求管理者带动被管理者关注问题，并努力解决问题。

　　。通过不断完善看板管理模式，要求管理者不断提高自身的思维质量，并且带动被管理者也关注思维质量的提升。

　　这些逻辑关系，可以帮助人们看到“看板内容和体系的变化”与“建立有效的管理机能”之间的互动关系，这是研究丰田生产方式的关键，也是推进丰田生产方式并取得经济效益的关键。

　　看板与“丰田方式”

　　从上面的一系列论述不难看出，看板中的具体内容完全可以超越生产范畴，可以渗透到各类管理的每一个细节。

　　通过上面的一系列论述还可以看出：一方面，看板的内容可以是对每一个管理细节的规范；另一方面，看板管理的体系可以非常直接地梳理系统层面的问题。

　　也就是说，通过看板管理的体系，完全可以协调好系统和细节的关系。

　　从这个意义上讲，看板管理不应仅仅属于“丰田生产方式”，而应属于“丰田方式”。换一种方式表达就是：丰田生产方式通过其看板管理的长期实践，完成了对自身的超越，从而演变为“丰田方式”。

　　当我们今天学习“丰田生产方式”的时候，也就必须从“丰田方式”的新角度，重新审视看板管理，在更高、更广的范畴里，持续挖掘看板管理对企业的贡献和对管理学进步的贡献。

　　看板管理，完全可以“单独导入”

　　按照日本能率协会对于“丰田生产方式”和对“看板管理”的解释，我们只能得出这样的结论——不能单独实行看板管理。

　　但如果从“丰田方式”的视角重新审视“看板管理”的话，却会得出完全不同的结论——看板管理完全可以单独导入！

　　这里“单独导入”的意思是：只要愿意暴露问题和解决问题，希望明确管理者的价值，不论试行的范围怎样设定，也不论曾经的管理基础如何，都可以通过单独导入看板管理让企业获得直接的经济利益，让企业的管理水平得到提高。