由此可见，管理者所肩负的“监督责任”必须针对工作，而不是人。

　　用大野耐一的话讲就是：“管理者的工作，就是在努力完成具体任务的过程中，根据情况的变化，随时给出帮助和指导，以最终实现‘在变化中达成预期成效’的管理目的。”

　　这一点其实也正是“通过什么才能体现出管理者的价值”这个问题的答案。

　　比如，在一个车间里，不需要车间主任操作机床、搬运产品，甚至不需要车间主任完成具体的统计，如果在遇到问题时，车间主任仅仅说“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”，而并不针对如何避免“下一次”给出措施的话，那么企业支付很高的工资来聘用车间主任的意义何在？

　　监督者的工作，应该被怎样监督

　　监督者的工作应该被怎样监督？我们依然可以使用“车间主任”的例子来回答这个问题。

　　比如，在交货的现场，负责接收原材料的小张需要面对“接收时间”、“摆放地点”、“货品名称”、“包装规格”、“接下来通知哪个工序的人来领取(或者是送到哪个工序区)”等一系列的问题。车间主任则可以使用看板来帮助小张明确这些问题。

　　同时，车间主任还可以使用小张的工作记录(其实可以看成是另一种形式的“看板”)，来帮助小张和自己发现问题：哪一次晚了；哪一次包装规格不符合要求；等等。

　　之后，车间主任还可以继续帮助小张学会统计和分析(其实也可以看成是另一种形式的“看板”)，并尝试进行判断和调整。比如在面对下列问题时：“供货商的交货不仅总难以准时，而且不愿意接受改进的建议，所以有必要寻找新的供货商。”“A包装规格因为比较大不易搬运，所以有必要协同相关工序的同事研究新的、更方便搬运的规格。”

　　由此可以看出，看板体现出了管理者的“经验”和“责任”。所谓“经验”就是即使管理者不出现在交货的现场，小张也能顺利地完成工作，甚至可以发现一定的问题、处理一些纠纷。所谓“责任”就是只要小张在工作中按照要求完成记录、统计、分析，并参加一系列研究解决问题的会议，就能不断提高工作能力。

　　看板之所以能够成为监督“监督者工作”的工具，就是因为在相应的看板上，针对上述的“经验”和“责任”，可以逐一查找所对应的具体内容，看一看有没有“缺项”、“内容缺乏针对性”、“按照所写内容操作的难度过大”等现象。