通过看板，管理者在贡献什么

　　小时候就听过这样一句话：“火车跑得快，全凭车头带。”后来看书时对这句话印象很深：“路线确定之后，干部就是决定力量。”再后来经过自己的观察发现：“找不到关键点，努力也难有成效；没有关键人物，工作就将陷于盲目。”

　　在传统的管理模式中，人们更看重“带头作用”，在现代企业管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其实更能体现“带头作用”。换句话说，管理者通过看板贡献着自己的经验和责任，与此同时还贡献着选拔骨干的机制，因为：

　　。通过看板可以准确地提供关键点，并不断加深对关键点的认识。

　　。通过制作好的看板以及建立看板管理体系的过程，更可以“自动”地选拔出关键人物。

　　看板展示“各种关系”

　　类似于车间主任用来完成对“小张”进行管理的看板，不仅可以出现在交货的现场，还可以出现在操作的现场、检验的现场等一系列现场。

　　类似车间主任帮助小张完成记录和统计的看板，不仅可以出现在针对货品的交接过程中，还可以出现在针对品质检查的过程、研究和确定生产定额的过程等一系列工作中。

　　可见，看板所展示出的就是工作体系中的各种关系——操作者之间的关系、生产线之间的关系、车间之间的关系、工厂之间的关系……直至企业与消费者之间的关系，当然还有管理者与被管理者之间的关系、工作与问题的关系、问题与责任之间关系……直至解决问题与实现进步的关系。

　　结合“试行错误”的论述，所有上述各类关系是在不断改进的过程中建立和调整的。今天所完成的改进，从某种意义上讲就是在证明昨天的“错误”；而今天的再学习，就是努力在明天通过所完成的新的改进，来证明今天的错误！

　　看板的本质

　　按照丰田生产方式的观点，被管理者所做的事情以及做事的方法，其实都是管理者指令的“影子”。“看板”上的内容就是管理者的工作指令，指令越及时，越有针对性，被管理者的工作成果就越容易掌握。

　　如果把丰田生产方式诠释成“精细化管理”，那么“看板管理”就是要求做到“指令精细化”和“指令体系的精细化”。

　　所有这些都来自于管理者的工作作风的改变，来自于要求管理者用什么标准评价自身工作的成果，来自于管理者自身思维质量的不断提高。