这样，在所有的环节上，任何人只要看到看板，就知道自己这一刻该做什么，只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息，操作者在每一项工作环节上都没有杂念，所以不容易出错。

　　下面看一看我国的企业在推进看板管理中的做法。

　　有的企业把相关的制度放在了办公室，有的甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室。对于这样的做法，他们给出的理由是：因为对那一个岗位的要求，既有设备，也有刀具，也有质量，还有员工操作等，涉及各个部门。因此要把这些要求分别放到各主管部门的办公室里。

　　这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现服务的功能呢？如果针对同一工位的信息被分别放到不同的办公室里，依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立也就越突出，矛盾也就越难以调和。

　　看板的其他功能

　　看板管理还有一些其他的附加功能。

　　比如说，在丰田公司的各类现场，有一种看板专门服务于物品的移动、信息传递。通过这样的看板，人们就知道一个产品是从哪一个环节来又要到哪一个环节去，以及什么时间来、什么时间去。

　　这样的信息为一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节，有机会看到更大范围的工作，有机会了解到其他一些岗位的工作。这样就为这些人成为管理者提供了条件，同时也使得丰田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和范围。

　　基于这样的选择标准，基层管理者将创造出和被管理者更加融洽的关系，因为他就是刚刚从那个岗位、那道工序、那个车间走上管理岗位的。

　　监督的是工作还是人？

　　管理者肩负着“监督的责任”，甚至在很多人看来，管理者就是监督者。大野耐一是这样解释监督者的：“被称为监督者的人，如果没有能力教会别人，是完全行不通的。”

　　在谈论监督者之前，有一个问题需要弄清楚——监督的对象是工作还是人？

　　监督对象如果是“人”的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责任，比如在A工作出现问题时，管理者只要说：“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误。”然而，这样的说法不仅无法解决A工作的问题，也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。

　　但监督对象如果是“工作”的话，面对同样的问题时，则需要管理者针对“怎样避免下一次的类似失误”、“如何才能做得更好”、“能否再节省一些时间”等问题给出答案，并且还需要经得起下一次操作的检验。这样的思考将会促使管理者不断改进“A工作的操作要求”，同时“操作A工作的小张”也会因为操作要求的变化而实现个人能力的提高。