人力资源部首先对上述20个指标进行了详细的操作化定义，对不同的要素采取不同的评价方式。第一，对于知识要素的测评，最好的方法应该是通过考试、测验的方式进行，但在企业中难以对中高层人员采用该方法。经多次研讨和调查，发现上级对于下属的知识水平的了解相对于其他人是最为全面的，因此在知识评价中采取了上级评价的方法。第二，对于能力和态度的10个要素评价，主要采用360度评价。因为对于被评价者来说，上级、平级、下级和自我对于同一个指标的评价会有差异，如果综合多个方面的评分，就会更加全面。在权重设计中，上级、平级、下级权重分别为5∶2∶3。个人评价不计入评价分数，但在进行反馈时，将最终评价结果与个人自我评价进行对比，从中发现个人没有意识到的问题，这对于绩效反馈非常重要。第三，对于个性6个指标的评价，采用心理测验量表和他人评价结合的方式进行。第四，业绩评价的标准相对较为成熟，来源于业绩合同与实际完成情况的对比结果。各要素评价数据来源如图所示。

　　主要启示

　　从国内外企业的做法中不难看出，GE、IBM等跨国企业都非常重视领导干部任职标准的构建，强调任职标准体系在领导人员管理中的重要性，建立了与公司战略和文化相对应的领导人员胜任模型，突出领导人员的影响力、创新力、决策力、执行力、组织发展能力等深层次的能力特征。

　　中国石油(13.41,-0.35,-2.54%)现行的《中国石油天然气集团公司企业领导人员管理暂行办法》中明确规定了领导人员的任职标准，重视领导人员的政治素质、专业知识、工作经验和综合能力，在领导干部的选拔任用中发挥了标杆的作用，但总体上看比较笼统，没有考虑不同企业、不同业务、不同岗位的差异，与公司文化和发展战略的匹配性不高，建立分职分级分类的领导人员岗位胜任模型势在必行。

　　上述企业给人的第二个启示是，要科学民主地选拔任用干部。领导人员要与企业签订服务合同，以书面形式明确企业领导人员的岗位责任、权利、义务和聘任期限，以及其他约定内容，服务合同作为管理企业领导人员的重要依据，实现工作绩效与个人利益直接挂钩。实行动态管理，形成领导干部“能上能下”的竞争机制和运行机制。此外，完善契约化管理还可为人才市场化，扩大石油石化企业人才的选拔范围奠定良好基础。

　　第三，领导干部能力提升以及后备人才培养，关系到中国石油石化企业的可持续发展，应着力在以下四个方面下工夫：

　　(1)建立科学的培训体系。结合领导人员的特点，实行定期集中培训和不定期专业专题培训，推行积分式管理，提高培训针对性、连续性和实效性。