在提供发展机会方面，GE公司对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。GE公司对经过初级管理开发培训的人，会给予项目领导者或团队领导者的岗位去锻炼；对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去锻炼；再往上又会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直到送到总公司的领导岗位。韦尔奇本人就是通过这样的途径走过来的。

　　适时培养接班人，构建公司人才体系

　　IBM的长板凳接班人培养计划广受国人推崇。IBM的长板凳计划重点有二：其一是重视人才培养的观念与文化，不仅是人力资源部门在关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与，IBM公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主管级以上的管理人员都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，以此发掘出有才能的人，处处显示IBM对人才储备的重视。第二便是完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、导师制、360度考核和人才测评等。

　　考核与激励

　　考核与激励始终是人力资源管理的难点与热点问题。如何有效评价企业领导人员的业绩，建立科学的激励体系是企业领导人员管理迫切解决的问题。

　　中粮集团采用的是KAAPP领导人员评价体系。K代表知识，是可以通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习理论得来的知识以及实践中积累的经验；第一个A代表技能，是指在工作中需要运用到的解决实际问题的能力；第二个A代表态度，是意识层面对待事情的态度，决定是否愿意投入并认真对待一件事情；第一个P代表个性，是个体在心理发展过程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P代表业绩，是任职者围绕职位应负责任所达到的阶段性结果，以工作成果的形式体现。

　　对于知识(K)、能力(A)、态度(A)和个性(P)四个方面评价要素的选择，主要采用专家决策的方法。结果是如下20个指标：知识(K)评价指标为工作经验、业务知识、战略知识和财务知识；能力(A)评价指标为领导、规划、决策、学习、创新、协调、培育下属；态度(A)评价指标为敬业、团队、诚信；个性(P)评价指标为激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。对于业绩(P)的评价，来源于每年业绩考核结果。业绩考核结果根据平衡记分卡进行分解，并根据业务差异设置个性化的考核指标，是对于企业领导人员业绩状况的综合反映。对于业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，其重点是净资产收益率(ROE)、现金流等指标。