一些企业对领导人实行了契约化管理。宝钢股份(7.08,-0.31,-4.19%)实行以任期制为核心的领导人员契约化管理，建立了领导干部“能上能下”的考核竞争机制。它建立健全了“以任期目标为内容，以岗位职责为载体，以定期考核为动力，以目标实现程度定优劣”的考核机制，根据考评结果实行强制分布，真正做到领导干部“能上能下”，通过竞争机制的实施，建立起了一支高效的领导团队。

　　培训与开发

　　领导干部能力提升以及后备人才培养，关系到企业的可持续发展。俄气、GE、IBM等知名公司各有自己的一套办法。

　　建立科学的培训体系，实现网络化教学

　　俄罗斯天然气工业股份公司是世界上最大的天然气公司之一。俄气公司的发展有很多成功的经验，其中最重要的是得益于企业领导人员的培养。在领导人员的培养开发方面，该公司建立了人才连续五级培训体系，形成了自己的特色。该体系要求对领导人员进行定期培训，实行个性化教学，根据学员的具体情况，制定针对性的培训计划，更新教学内容。培训分为五级：年轻专家、专家、领导、储备人才和高层领导，而且每级都根据岗位确定不同的培训方向，针对每级培训都开发了标准的培训计划，设有专业技术、工业经济、劳动组织、企业管理、投资效益分析和战略管理等课程。在培训过程中，还针对学员的职业能力和个人素质进行综合评价，根据综合评价结果编入不同级别领导职务的人才储备库，形成了人才连续培养机制。另外，俄气公司为了实现领导人员培训的专业性和连续性，建立了信息教育网络平台。该网络按照公司主要经营活动，按照不同领导岗位的要求，建立不同的培训模块，实现领导人员不脱产在职培训。

　　采取工作学习化、学习工作化的培养方法

　　美国GE公司的培训采取了干中学、学中干的方法，成效显著。该公司不仅通过培训向领导人员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。为了把学与用结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实际相结合，二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。

　　在理论与实际相结合方面，GE公司的培训并不是简单把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的措施：第一是设立工作外露的培训课程，让参加培训的学员把自己工作中的问题带到课堂来与老师一起讨论；第二是直接把企业面临的重要发展问题拿到高级管理开发课程来讨论，学员通过学习理论和研究相关信息后提出解决问题的办法，并对各种具体解决办法进行争论，最后向企业高层提交对策建议，GE的许多变革意见就是这样产生的；第三是让有实践经验的经理人员担当培训教师，GE公司除了高层领导者要亲自授课之外，还聘请公司一线人员。克劳顿管理开发学院的教学人员只有一半是专职教员，而另一半教员则是从全球各地GE各分公司的一线经理中抽调来的教员。他们要在管理开发学院担任约2年的教员。这样做的好处不仅能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化视点去审视问题，同时锻炼了经理人员的培训能力。