美的究竟如何去变？何享健与他的职业经理人们进行过反复讨论、论证。一次，他问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”方洪波说：“我觉得可以。”他提出了以产品事业部＋区域事业部的组织模式。“美的的事业部制是法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”方洪波说。

　　但他的观点当即遭到一些事业部负责人的反对：“这样做不行。我的事业部会和区域事业部扯皮，责权不清。”方洪波反问：“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮？”对方说：“有，但我能协调。”方随即说：“为什么在你的事业部里就能够协调，在别的地方就协调不了呢？”

　　类似的情况当年在联想也出现过。杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务，也存在互相打仗，争夺资源的情况。而柳传志的做法是将分销业务分拆出来，单独上市。

　　2006年以后，资本市场的繁荣给了何享健腾挪重组的空间。在美的电器之后，何享健计划让美的旗下二级集团的每一块盈利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台还是将它们注入美的电器（000527.SZ），实现整体上市，何自称“这是我们在整体考虑的问题”。别忘了，2004年底，美的集团通过收购广东本地国企华凌集团，拥有了一家香港上市公司华凌控股（0382，HK），尽管这只股票因为多年亏损，早已跌入不到1港元的“细价股”之列。但在高盛这样的资本高手襄助下，美的集团完全可能使这个壳资源“变废为宝”。

　　美的日用家电集团成员之一——美的生活电器制造有限公司总经理黄健就坦言：“美的的小家电产业体系，要成为国际品牌必须要上市，通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步的发展。支持小家电体系的转型，转型是需要代价的。”

　　当美的集团所有实现盈利的业务全部登陆资本市场，何氏家族所拥有的市值之大和随之而来的想象空间可以想见。何享健可以在合适时候将一部分股份减持变现，或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。

　　但什么时机将是合适的呢？“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范。不用老板管企业。而内部环境来讲我自己完全有能力可以解决。”何享健沉思半响，回答道。

　　他并不否认将“再次进入投资领域。2004年放弃的，现在可能会捡起来。因为金融环境成熟了。德隆当年失败了，很大程度上和金融环境的低迷有关，而美的现在去做，也许是天时地利人和。”

　　重组动作已经在资本市场展开。2007年4月，美的电器将所持有的易方达基金管理有限公司25％的股权以16500万元的价格转让给盈峰集团，相比易方达公司2006年12月31日的净资产仅仅溢价了72.18％.对于此次转让，美的电器表示，上述交易的股权转让收益将给公司当期的经营成果和财务状况带来积极影响。公司将集中资源于发展空调、压缩机及冰洗等优势和核心业务上，进一步提升公司核心业务的竞争优势。

　　而盈峰集团的实际控制人正是何剑锋，何享健的独子。盈峰集团成立于2002年4月19日，该公司注册资本为2.9亿元。

　　但美的控股注定不会是联想控股的模式。何享健对此已经考虑了很久，他说：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。就是这个概念。”