何享健问方洪波实现目标有无困难。方洪波直言相对：“要实现目标并不是什么难事。但是我们要思考用什么东西去支撑这一个大厦，最起码得找这么四五根柱子，然后找什么东西去夯实它，来支撑这1000个亿的大企业，否则你上去也会掉下来。”

　　除了1000亿，已过花甲之年的何享健也不得不为自己的接班人问题殚精竭虑。每次见到行业内的一些老朋友，他们都会关切地问同一个问题：“怎么样？儿子到底回不回来？”。何享健笑笑，还是同一句话回答：“再看看，回来也不见得就是好事”。多年的好友觉到，老何的内心可能一开始很希望能够子承父业，但慢慢地就觉得不一定这就是最好的方案。那么，什么又是最好的方案呢？

　　“集团军”和美的控股

　　2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案，尽管最终方案迄今仍未出炉。但何享健的想法已经明确：即美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。

　　变革的一方面是美的集团的权力“弱化”，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台；而另一方面，则是制冷（白色大家电）和日用电器（小家电）两个二级平台的“强化”。2007年上半年，美的新的组织运营模式初显轮廓。“集团层面会进一步剥离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部制之间的协同。”美的集团负责战略规划的董事、副总裁栗建伟说道。

　　此举在美的内部被视为打破运行十年之久的事业部制的重要信号，这个制度曾被业界视为“美的法宝”。多年来为美的提供咨询服务的北京和君营销顾问有限公司董事长程绍珊形象地指出：“美的过去是让每一匹马跑得最快，单个事业部做到30亿、50亿，整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。”

　　但是，当家电行业的平均增长率已经从过去的30％降低到10％左右，尤其是白色大家电（空调、冰箱、洗衣机等）的增长率只有4％-5％，这种“赛马机制”某种意义上已经成为企业发展的阻碍。“现在的问题是如何让美的这辆马车跑得最快，这需要各部门的协同。”程绍珊指出。

　　而在美的，事业部之间如今沟通很难。参加一次广交会要用几个月的时间去准备，光协调就要开十几次、二十次的会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强。“美的的文化虽然没有像有的企业诸侯割据那么厉害，但也存在很大的问题。在美的，几乎每个事业部都有自己的亚文化，很突出，很强势，核心的集团文化被淡化，两个二级集团之间甚至难以进行人员的互换。”方洪波坦言。一个比较极端的例子是，为了让一家实力雄厚的经销商100％为自己服务，美的的一个事业部会要求对方不再经销其他产品，即使同是美的品牌旗下的其他产品也不可以。

　　美的集团战略部曾经测算了一下，只要每年保持18％的平均增长速度，集团到2010年实现1000亿的营收并不困难。但他们给何享健指出：美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。换句话说，就是要控制发展，“下边事业部发展的积极性过高了。”

　　作为美的事业部制的缔造者，何享健面临着对自我的否定，近两年，他也曾在企业内部的多个场合提出：“1997年的事业部制某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多、环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。”