我们在中国有四个中央厨房(生产基地)，另外在山东、重庆、武汉等地也设有生产和物流中心。基地生产出来的拉面将运至物流中心作后续加工或运往面馆。

　　如果我们要扩张的话，我们必须考虑如何在扩张时对质量加以控制。因此，我们必须对产品进行彻底研究，将人为因素减至最少。中央厨房负责制作并运送[食物]。每间面馆的员工都不必对[食物]作太多加工，他们只需要控制温度，将食物煮熟就行了。

　　记者：在管理这样一个快速发展的公司时，最主要的挑战是什么？

　　潘慰：我们有一支专业的高管团队，由他们解决各种层级的管理问题。作为公司的董事长，我要考虑的主要是战略规划。比如，我们现在有340家连锁店，我们的计划是开2000家。这需要多长时间？当达到这个目标时，我们应当如何控制质量？我们如何提高服务水平？我更多地是花精力思考这些问题。我们计划在五年内开1000家味千面馆。

　　记者：什么时候才是实现公司扩张的边际效应的转折点？

　　潘慰：我们正在朝着这个转折点迈进。目前，我们必须向新的城市扩张，这意味着新的成本和人力，即便我们只在一个新的城市开设一到两家面馆。在公司上市之前，公司总部只有30-40名员工。现在有100多名员工来支持扩张的计划。

　　记者：你们的竞争对手有哪些？

　　潘慰：我们没有直接的竞争对手，我是说全面性的连锁面馆。但是在各个地区，可能有一些经营良好的面馆，但他们不是全国性的[连锁店]。不过，我们有间接的竞争对手，比如肯德基、麦当劳。我认为竞争对手越强越好。我们可以互补相彰。每个品牌都有各自的优势。

　　记者：您的管理风格是什么？

　　潘慰：我认为团队作战非常关键。高层管理团队的人员非常关键。我们的高管团队有大约四至五名人员。一位负责营运、一位负责财务[比如成本控制]、一位负责人力资源。他们每个人都非常重要，各有优势，我们相互能够互补。我的首席运营官的管理风格[我认为]是很有魄力的，是被人们称为“野狼”性格的总经理。当然，整个团队在工作中肯定会有意见分歧，但是我们能够互补，分析问题、提出疑问，然后决策，设法解决问题，推动业务向前发展……所以我认为，团队合作很重要。

　　在这个团队里面，有人是能够冲锋上阵的，有人是能够包容和有冷静的长远眼光的，有人是能够控制地更紧的，还有人是能够关注细节的。然后能够把这些不同的能力组织在一起是一个核心。另一方面，我们一起共事了十多年，经历过很长时间的磨合，这也是非常关键的。