经济危机令诺基亚等大公司将全球的业务压力转至中国市场，3G之后三大电信运营商如今还是“雾里看花”般的市场策略，因3G而持币待购的消费者和因经济危机而收缩支出的消费者，这些都使得手机卖场在2009年过得有些狼狈。今年二月，手机连锁卖场金飞鸿陆续关闭其在北京的多家门店。3月，协亨连锁在温州大规模关店。北京门店数量最多的迪信通，也选择了部分关店的策略。

　　作为本土最大的专业手机连锁商，迪信通在2008年总共卖出了650万台手机，平均单价是1500块钱，提升1％的毛利，就是近1亿的纯利。零售企业本质上挣的是经销差价，这个数值大小简单地说，就是“规模乘以毛利率”，在行业格局整合未毕、“上帝”们开始变脸，迪信通“左牵黄，右擎苍”，一方面标榜“服务创造未来”，它和供应商谈包销、定制，向消费者出售增值业务实现差异化，借以提高毛利，提升单店价值；一方面，与运营商觥筹交错，并购地方诸侯，进军超市卖场；甚至曾经希望承包国美的通讯部门，借以扩大地盘，这多少有点“与虎谋皮”的味道，。

　　那么在“上帝”在变脸、群雄在逐鹿的手机零售领域，它的未来会是梦吗？

　　与供应商拔河

　　传统家电、超市的那套“潜规则”，对于强势手机供应商基本免谈，“进场费、摊位费、管理费、促销费等等基本没有”。传统经销差价不容易获得的高毛利，可以通过首销、包销、定制等手段提升毛利。如果形成系统能力，大牌供应商也会屈身请教。

　　目前看来，上游的“变脸”，对迪信通而言不是坏事。

　　在2008年关了一些店后，迪信通的“利润率比利润增长还快”，对此，总裁金鑫有一番有趣的解释，“金融危机下，我的利润不是从顾客要来的，是从供应商、运营商这两个上帝得来的。全球经济差，美洲、欧洲的销售大幅下滑，但是，每个品牌的销量目标，都是要增长。只能挪到亚洲，无非是中国、印度。”

　　换言之，经济危机下的中国动力，让手机零售商有了更大的主动权，在金鑫看来，“危机是为行业老大准备的，你量最大，最有可能帮他，在各个城市当中，大家都去争老大，供应商的支持可能是老二的一倍多，赢者通吃。我们非常幸运，15年积累，获得了这个地位。今年春寒料峭，很多小毛毛虫死了，同样的叶子就剩下大毛毛虫了”。

　　按照刘东海的说法，现在手机销售渠道非常分散，专业连锁约占35％，夫妻店约占25％，约20％来自运营商，国美、苏宁等综合卖场约10％，其余部分则是网上销售、电视直销等其他渠道。