在过去，无论是国内的国美、苏宁，还是国外的沃尔玛，零售业演绎的基本是一种“霸王逻辑”，即“网络规模-低价-网络规模”的再循环，价格和规模几乎成了主要的逻辑，至少，从这个角度看，零售业未免太简单了一些。然而，回想苏宁总裁孙为民花了大部分时间去解释他们为什么要回归自营(即在店面内，主要用苏宁自己的销售员)，让我们知道即便是所谓强势渠道，也抵挡不住糟糕的客户体验逼得消费者“用脚投票”。而消费体验则不是通过价格-规模就可以获得的“资产”。

　　在手机连锁卖场迪信通，董事长刘东海立下一项规矩，无论员工职位大小，入职后，先去终端门店卖3个月货，然后做一段时间店长。在基层体验生活，总裁金鑫和华北地区总经理齐峰都经历过。

　　李采是北京中关村的一个体手机零售商，2003年开始入行，他的说法可以印证，了解终端店面的“沟沟坎坎”对经营有多重要。“各家手机店，门外主打特价机型，如诺基亚E71这样的明星产品，他们其实是吸引客流的‘媒介’，这些机型不挣钱甚至赔钱，但只要你进店，销售员就能想方设法转移到别的机型，那才是挣钱的货色。”

　　这是手机江湖中运行的潜规则。就像刘东海说的，“好比家乐福开张，便宜的鸡蛋和食用油这些平民产品是吸引人流的”，人流能不能引导，挣不挣钱就全在“巧劲”上了。

　　这种引导贵在“自然”不能显山露水，比如要懂得判断品牌敏感还是性能敏感。如果顾客进门抱定了就是诺基亚，如果硬是推销摩托罗拉，那是会损害顾客对门店的信任度； “相人识面”，销售员的分寸把握就很关键。在刘东海看来，做零售要把握的就是细节，为什么迪信通要去特别规范这些细节？

　　在手机的上下游，零售终端的市场势力几乎是最为弱小的。在其上游，是强大的运营商以及诺基亚为代表的供应商；在信息扁平化的时代，下游的消费者一点鼠标，就能从中挑选出最有竞争力的价格；在行业内，由于进入壁垒低，市场集中度低，渠道的效能尚不能充分发挥。这样的产业结构以及外部环境，许多零售店铺都是微利生存，齐峰说，五年前，迪信通北京区的净利率是5％，现在净利率只在1.5％-2.5％。

　　近在咫尺的是尚未过去的经济危机和正在进入的3G时代，以及随之而来的“上帝”的变脸。在金鑫看来，迪信通要伺候两位“上帝”，上游的手机品牌商、电信运营商以及终端的消费者。