《新前程》：在IT或健康产业兴起之际，为什么你总能恰到好处地把握机会？

　　杨华山：创业本身是小概率成功事件，但如果你在产业发展的大趋势里，成功的可能性就大多了。1999年正值高科技创业风潮，机不可失，时不再来，我们便下海创业了。开始一两年我们在产品与市场定位方面有一个艰难的探索过程，但我们运气比较好，正好赶上无线移动通信大发展的好时机。

　　从个人习惯上讲，我还是比较喜欢去研究一些行业的发展，特别是跨行业的创新。国康创业之初也算是一个奇迹，当我们创业团队只有10多个人的时候，我们就计划开拓全国市场。就像下围棋一样，我们先在深圳、广州、北京、上海“四角”布局，然后迅速向全国拓展。

　　其实我和健康管理医疗行业也算有点渊源，上世纪80年代初读大学时，自己就购买了一套《流行病学研究》的书，当时国家健康水平很低，我就是对这个领域很好奇想去研究一下。虽然我们是外行，但我们更具整合创新力。一些内行他们会盯住一些诊所、体检、保健品等，而我们却会移植过去制造业的成功经验，比如一开始就定位要把健康管理做到产业化、规模化，还将制造业的质量控制体系运用到服务过程的控制上，目前已取得很好的效果。

　　创业要追求速度感

　　《新前程》：二次创业初期，国康面临过无销售收入，没有现金流的生存困境，是怎样扛过来的？

　　杨华山：当时，事情远比想象的困难。2006年中期，国康成立已经一年有余，却还没有一分钱的收益。我也陷入了困惑，毕竟健康管理对国人而言还是一个非常新鲜的概念，而个人又如何相信你这样一家小公司？

　　健康管理市场很大，但客户很少，突破口在哪里呢？或许天无绝人之路。2006年下半年时，商业银行经营模式的转型为我们带来了机会，深圳发展银行、 建设银行等把健康管理进行外包。由于国内这类的服务机构比较少，国康也在这些业务中分得了一杯羹。这时，我们也很快意识到发展集团客户可能是相对务实的做法。因为随着企业发展，健康管理会是留住骨干员工的重要手段。

　　《新前程》：从初次创业的辉煌到二次创业的开局不利，面对这种心理落差，如何说服自己以及周围的人选择坚持？

　　杨华山：这确实是一个比较大的落差。创业初期，有一些内部成员因发展不利而退出。企业初创，团队凝聚力是很重要的，我们打造了一个创业文化，也形成了国康之道的价值观，我们反对炒股炒房等行为。其实，我们这个行业的发展方向是没有问题的。在平日工作中，我作为董事长也是身先士卒，早期出差也和大家一起在办公室打地铺。平时，我也会经常提醒一些高学历的员工，要放低身段，要受得起苦。

　　《新前程》：国康在服务上有一种“偏执狂”的精神。“偏执狂”是否是你的管理风格？

　　杨华山：偏执狂精神也是我管理风格的一部分吧，其实这个行业的服务流程和标准本身是没有的，这是我们团队一个独特的创新。我们在服务上有一种“偏执狂”的精神。比如我们每天8点都要开晨会，晚上客服还要开总结会，对每一个服务过程都要总结回顾。通常，我们要求比客户早半个小时到达约定地点，客户致电国康后，一般服务要在一个小时内给客户确认，紧急服务则十分钟就要给客户答复。这些指标我们都要一个一个控制。