2009年，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。曾经各领风骚的家电连锁“四剑客”(苏宁的张近东，国美的黄光裕，大中电器的张大中，永乐的陈晓)，如今只有张近东一人，涛声依旧，继续掌舵一手创建起来的公司。

　　在公司上市五周年的纪念日里，当有媒体问及当年的家电连锁“四剑客”，如今只有身为苏宁电器的董事长的他依然是“老板”，是否会生出“孤独求败”之感，张近东说他“不寂寞”，甚至“即便躲到防空洞”，都会有人找到他。

　　而在6月18日，从日本归来的第二天，在苏宁的办公大楼之一苏宁银河大厦的47楼吃午饭时，拿着正当季的风味小龙虾，“不寂寞”的他却感叹自己很久没有到一些小摊小铺吃过地道小吃，原因是“一来没时间，另一方面也没有人带我去。

　　除此之外，苏宁在南京的一栋办公楼内，一楼大厅的显示屏上每天都闪烁着一波波来访的客人。毫无疑问，这其中总有相当部分是张近东必须亲自接待的。而一线市场最真实的信息，张近东认为，“只听汇报是不够的”，他习惯了亲临现场。

　　于是，即便是身边最亲近的工作伙伴，有些时候也不解这位亿万富豪，缘何能够近二十年一直保持着“工作狂人”的本色和激情。公司的中层员工甚至会在深夜里接到他的电话或者短信，问及某项具体工作或者探讨某一想法。而据苏宁的核心管理层的说法，这也是“老板之所以能够吸引他们的品质之一”。

　　谈及组织成长过程中的天然官僚性时，张近东说得很实在，任何一个组织，随着规模的扩大，必然导致组织层级的增加和制度化，这势必会引起领导者与员工之间的距离感，苏宁也不例外，所以他十分努力地在制度的教条和自由沟通之间寻求平衡，防止与苏宁其他高管之间出现思想障碍。

　　另一方面，或许只是作为苏宁总部基地建成之前办公的权宜之计。张近东的办公室目前在苏宁旗下某一物业大楼的顶层。由于顶层之下的楼层用于其它的商用，于是董事长办公室与位于该楼15层的苏宁公司办公区，一不小心就被隔开了。

　　在春寒未散时，苏宁电器宣布投资建立总面积30万平米的总部基地；在同业们放慢开店脚步，整顿内务之际，苏宁宣布继续开店计划；4月份，宣布苏宁自建店计划；入夏后，以5730万元收购日本家电零售商LAOX部分股权，成为第一家进入日本市场的中国家电零售公司，与此同时推出苏宁第四代电子商城。

　　事实上，此前的苏宁亦具有很强的攻击性，不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格革命，厂商博弈，兼并收购。而较之竞争对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。

　　对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全面领跑。两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。”

　　知人者智，自知者明，企业尤如是。苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。制度建设，这一最为基础的公司管理问题，却由于家电零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽略。

　　一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。若单纯依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划？如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品？