上午谈判虽然是推杯换盏、谈笑风生，但处处暗藏杀机、刀刀见血，公司底线不能变，可以投入、可以妥协，但需砍掉他一只胳膊，削弱势力。经过艰难协商达成如下协议：

　　1.对遗留问题，公司分5、6、7、8四个月平均先期解决60%。但前提是，完成年初签订当月任务。当然，公司会根据市场情况，追加大于周边市场促销力度(否则经销商不会配合)。

　　2.经销商完成4到8月份任务后，9月份余下40%全部解决。前提是，由于前期广源商贸采取的是广种薄收，没有优势市场，很多市场缺乏竞争基础，广源必须用半年时间重点培养6到8个核心经销商，企业可以重点支持。

　　3.企业追加对经销商的支持。具体做法：公司派三个业务员服务市场，另外再给广源开两个人工资。前提是，需加强对偏远、周边市场的开发。公司可以在偏远市场发展经销商，归李强统一管理(公司另外给偏远市场经销商追加返利，重点培养)。

　　看似画“圈”为牢，却是企业的无奈之举，近200万元就这样打了水漂，面对强势经销商，企业也只能这么做。“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”，不管如何企业总算在浴火中看到重生希望。

　　第四回合

　　拉锯：痛下“温柔刀”

　　暗度陈仓，分设经销商

　　1.杯酒释兵权：分区域设置特约商(前期在对薄弱和偏远乡镇)。

　　边缘地带往往不被大户重视。这样做，一是形成以原经销商为中心向外扩张的态势；二是有利于做强根据地市场。

　　为摆脱大户阻挠，前期企业给大户返利不变，同时追加对特约分销商的返利。这样既发展了客户，又节省大户运费和人力，另外利用特约分销商网络和激情把市场做细。他们名义上还属于大户的二批，实则由企业控制，并加大支持，一旦周边市场形成格局，则对大户形成制衡。

　　时机成熟，企业可适当再划给特约分销商一个乡镇，借此弱化经销商的影响力，一旦该区域有四五个特约分销商，那么李强再要挟企业，企业把特约分销商直接发展成经销商。

　　2.拓展产品线，分产品设置特约商。

　　渠道差异性决定了经销商不可能代理公司所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸寻找新的经销商。

　　李强只销售普通12元/包左右的膜包啤酒产品，专做流通渠道，与企业在该地区寻找中档箱装酒经销商渠道不冲突，而且提高品牌在该市场影响力，有助于李强的销售与推广。通过对新产品经销商扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。