同时，一般开发商是无法承受持有超大购物广场带来的资金压力的，，尤其是做商业，可能3~5年才能盈利，缺乏稳定资金就会有夭折的危险。就连万达的过10亿的年租金收入也不能支撑上百亿的商业地产开发资金需求。

　　万达最终解劝决的办法是建立一个长期的融资平台——麦格里万达中国基金。通过与全球最大的基金财团麦格里合作建立封闭式基金，万达每年可以获利几十亿资金，再加上万达租金收入与银行的支持，使万达站在了商业地产开发链最顶端。

　　新的核心竞争力——城市综合体

　　万达最初做的商业地产，业态很简单，一幢楼，以精品店、超市、家居为主，也许再加点娱乐设施。但缺点是业态不够丰富，体量也略显小气。于是，万达就在2003年改变开发模式：修几幢楼，将商业、百货、超市、电影院等业态分别放进去，再通过商业街将几种业态联合，但由于是纯商业，投资回报率不高，资金压力也不小。

　　从2005年下半年开始，万达的订单商业地产开发进入第三代——城市综合体。将酒店、公寓、写字楼与第二代商业地产结合，实现商住一体化。不但可以通过写字楼回流资金，降低资金压力，提高回报率，还可以通过酒店、公寓、延长人们在商业中心消费的时间。

　　城市综合体是万达对商业地产建造模式的最新诠释，再结合订单商业地产，也是中国目前商业地产最先进的开发理念，在远期仍会有很长的发展空间。

　　经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、高级酒店、文化产业，连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。万达集团的目标是到2010年，企业资产超过600亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，成为中国民营企业的龙头企业。

　　他的主演们

　　杨明明，毕业于安徽师范大学历史系和深圳大学房地产专业，曾担任过教师和地方团委书记。九十年代中期下海，先后任深圳泰宝集团总裁助理、香港置业国际市场部经理。2003年1月至今任万达集团北京万达公司副总经理。

　　杨明明，资深房地级职业经理人。九十年代中期加入房地产行业，从业13年，参与策划和亲自操盘项目达20余个。2001年入职大连万达集团，以操持房地产知名项目的专业经验及弛骋职场的丰富经历，于两年时间内成功完成了成都花园中后期营销和成都“万达滨河印象”别墅项目85%的营销任务，取得优异的销售业绩。2003年调入北京万达广场房地产开发公司任副总经理，以创新精神及专业态度顺势而为再造京城销售神话：2003年10月25日北京万达广场一期30万平方米国际商务港开盘销售，至2004年底销售额度高达23亿，连获2004年度北京市销售榜第四名及2005年销售榜第九名，成功奠定了大连万达集团在京城的一流品牌地位。