企业文化中一个很重要的是价值观，即我们相信什么是对的，比如人性本善，“不留一手”。当宏碁还是小组织的时候，我们提“马拉松精神”、“穷小子文化”，因为是穷小子，所以大家要追求出头的一天，要拼。后来公司条件越来越好，我不得不修正了，改成“平民文化”，但我知道一旦我改成贵族文化，企业就一定没有竞争力。

　　要形成一个企业文化，实际上都不是在正式的场合，而是下班时候大家聊天形成的。因为文化是环境价值观，不是我的价值观，作为一个CEO要了解整个组织的未来需要什么文化，试探一些人的想法，取得一个共识。比如说“人性本善”，我们做人事HR的主管每次都反对，问我怎么控制员工上班准不准时、跷不跷班？我告诉他讲，人性本善的好处就是这么多人加班我们可以不给加班费，大家潜能容易发挥，做得比较舒服。因为我们做脑力密集型工作，人在办公室，脑子在哪里你不知道，所以尊重个人的环境更有利。

　　做企业文化，中间层的干部扮演很重要的角色。因为要落实一个价值观，你要用有效的语言去做沟通，CEO有三头六臂也没用，要靠组织的力量来推动。企业文化不是靠讲的，而是落实到行为，落实到每个人每天想的和做的，整个企业从上到下都要和企业文化的诉求相符合，才会有效。否则他进公司的时候看到公司写的一大堆企业文化，进来后看到周围同仁不见得是这样子，他就无所谓了。

　　所以企业文化要言行一致，中间干部要扮演很重要的角色。这就要求这些干部了解企业价值观和口号形成的背景和过程，它的精神是什么。这也是常常在一起深入聊天，慢慢才有体会的。

　　还有就是，如果企业一下子扩展的太快，对企业文化的形成也是不利的。

　　我们把一个组织里的文化看成一个小小社会，在早期，如果你要塑造一个和外面的文化不尽相同的文化，假如你不认同外面的文化，就要从开始就塑造新的文化。我当初不认同台湾公司治理的一些文化，比如把借来的钱当自己的钱，短期资金做长期投资，公私不分，采购拿回扣等等。我自己又是采购出身的，所以在创业一开始我就跟创业伙伴和后来加盟的人讲明，我们不认同一些文化。

　　创业家丙：施先生，假如公司在创业的过程中碰到一些困难，比如一款产品开发失利，或者内部人事上的失误，总而言之如果团队打了一场败仗，甚至更为糟糕的连续打败仗，团队和整个公司的士气出现低迷，这时候CEO和团队的核心成员有哪些可以遵循的原则和技巧来度过难关？