所以一个企业成长，可能现有团队包括CEO自己，一定要重视自我成长的机会，要去学习大的组织应该怎么运作，多去请教。当然如果引进有专业知识的人才进来，最大的问题是薪水。当时刘英武在IBM是职位最高的华人(副总裁)，我为什么能吸引他来，一是我给他相对不差的待遇，第二就是授权，因为每个人不仅追求收入，他能做什么事情也很重要。甚至于当时我在台湾引进了很多IBM和惠普的人，他们进宏碁时薪水还打过折，但我跟他们保证，如果公司赚钱，你拿的报酬比在外资公司还高，而且他能够做主。在外商公司他可能有什么理想也做不了主，无法发挥。

　　所以你要给自己想引进的人才合适的诱因，要和他做沟通，要根据他的专业知识，先定义清楚他将要在企业中扮演的角色；其次你要解决信息不对称的问题，各行各业都有不同的knowhow(门道)，两个专业背景的人要进行融合，多多少少你要进一步也要退一步。所谓进一步，就是尽量去了解他在另外一个领域想些什么；退一步，就是在两方还没有足够了解的情况下，尽量多支持对方的思维，给他一些发挥的空间。否则你一句话“你不懂”，他就心里较劲了，“看谁懂”。这就会产生问题。

　　还有就是引入的新人与旧人之间要气氛融合，要有化学反应。以前我们新的高级主管进来，下属都要对他进行面试，下属同意了才能空降进来。就是这样，也可能会失败，因为新来的人薪酬很高，组织对他的期望很高，初期一有不顺，效益不好的话，大家互相就没有信心。所以一定要内部的所有人也同意有这样的一个磨合期，有这个共识才好。

　　另外一个选择，你可以早一点找一个有潜力的人进来，一起成长。不一定给他高职位，因为他在这个领域还没有具备足够的专业经验和能力，你可以看他的学习能力、与人合作的能力。如果有潜力的话，可能双方更容易打成一片，互相学习。异业学习实际上也是很重要的。

　　创业家乙：我们试图建立一个学习型组织，但现在面临的困难是从上到下推行这种学习的理念时，发现要扭转一个人的既有思维，让全公司200多人都意识到要学习要提高，是蛮困难的一件事。我想请教施先生，形成公司内部的一种精气神，或者企业的魂，需要一个怎样的过程，有什么技巧？

　　施振荣：企业文化对于一家公司长期的发展是非常非常重要的，是企业往上成长的一个很基本的架构，我把它称为无形的基础设施。好的企业文化，可以使企业顺的时候很顺，成长很快；不顺的时候，已经建立好的企业文化是企业再造转型的一个很重要的基础。不管你规模多大，我的建议是越早建立企业文化越好，而且最好是企业发展顺利的时候建立文化。我曾经在1991年遇到一些困境，当时邀请一个朋友来给我参谋如何建立一种文化，后来弄了半天发现，当一家企业面对困境的时候，难以建立企业文化。