65岁的“台湾IT教父”、智融集团董事长施振荣的退休生活依然很忙，他把自己的时间分为四部分，一是为自己的公益事业而低调奔走；二是看书学习和写书；三是“台湾岛内深度游”；四是为智融集团做事。“智融”二字取义“融通智慧”，作为宏碁集团创始人，施先生如今的一部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年创业打拼、经营企业的经验教训与后辈华人企业家分享。

　　近日，施振荣事隔3年之后再次飞赴大陆，参加智融集团旗下智基创投(原宏碁创投)一年一度的第10届“国际投资人年会暨智基创投论坛”，会后他与10多名智基创投所投资的企业负责人进行了一次闭门的内部座谈。《商务周刊》有幸受邀旁听了这次“沟通至内心深处”的对话，并征得施先生与智基创投授权，将部分对话精彩内容刊出以飨读者。

　　创业家甲：施先生您好，我们公司已有4年的历史，前几年靠自己在行业中的积累慢慢做起来，但最近几个月发现市场上的机会越来越多，现有团队的能力和知识不够用了，可能需要引入新的人才。这时候我们发现引入外来人才的成本相当高，现有创业团队的薪酬水平及期权不见得有足够的吸引力，我们又怕打破企业现有的薪酬结构，按您的经验，企业该用什么方式在不同的阶段引入发展所需的人才？

　　施振荣：企业每一个不同的成长阶段都需要有不同经营人才的核心能力，引入外来人才带来两个问题，一个是薪酬激励，一个是文化融合。在美国，薪酬环境和创业文化使这两个问题比较容易解决，创业者拥有公司的股票，就比较容易放弃公司的主导权。而且形势比人强，投资人看到创业者没有经验抓住市场机会的时候，就会马上逼他换人。

　　但在华人企业里这是相对比较难的。要有这个体会不容易，像我是比较早体会到这一点。在1986年宏公司成立10年之际，我开始实施一个“龙腾国际，龙梦成真”的计划，从外面引进了很多人才。最多是从外资企业引进的，因为我们要国际化，我从IBM请来了刘英武，最后把我的位置让给他了，由他来主导。他确实带来了很多大公司的机制和想法，我们学习了很多。另一方面，宏碁第二代管理者比如卢宏镒、李耀、林宪铭、王振堂等等，都在这个过程中学习了大企业如何运作。

　　但后来因为两个问题刘英武3年以后就辞职离开了，一是外界的产业竞争非常激烈，尤其在美国亏损加重，企业亏钱，他就很辛苦。再加上台湾企业的文化和美国不同，美国企业资源多，做事情都是通过组织运作，而我们在台湾创业的时候条件有限，这里面创业精神和正规作战的文化有一些冲突，没有办法融合。