短短20分钟，我抓住了改变命运的机会

　　创业的确很艰辛，最初的一年，我几乎坚持不下来了。

　　10万元的资本，如何开始？有30年银行经验的蔡明亮适时给我送来8字——“额少、期短、面广、高效”。贷款就这样从500元、1000元、2000元一笔笔地开始。

　　那段日子，我既当老总，又当业务员，白天跑客户，晚上写制度，每天工作十五六个小时。一年里几乎没有吃过一顿好饭，睡过一个好觉，那真不是人过的日子。

　　辞职使我没有了退路，只能往前走。直到年底，银座存款有170多万元，利润有1万多元，信心才开始有了。

　　朋友对我这个人的评价是“谨慎，但不拘泥”。谨慎的性格，加之仅有10万元资本金，决定了我放贷时首先考虑的不是利差，是本金的安全。

　　当时国家允许信用社利率上浮100％，银座上浮了80％，我采用了“存贷挂钩、利率浮动”的办法，将客户按存贷比例分级，比例越高，贷款利率越低。

　　同时，我社实行了信贷人员收入与业绩挂钩的方法，如果出现逾期贷款，处罚很严厉。

　　两个独有的制度有效地赢得了客户，在保证信贷资产零风险的前提下，银座的业务高速增长。1993年，它的存款规模过1亿元，超过当地国有银行居首位，1994年，这一数字达到4.2亿元。

　　1995年开始，我专注于内部制度重建，到1997年，决策体系、实施体系、监督体系分离，客户经理制、绩效考核制等现代银行制度基本成型，到1995年我们才开始成为真正的银行，这之前，我们就是“大钱庄”。

　　此时外部环境却发生着显著变化，1995年国家开始清理整顿城市信用社，到1997年，许多信用社被撤销、合并，随时有可能调整到我们，我们的危机感很强。当时我面临两个选择：捞一把走人，或是继续走下去。

　　与当初一样，我选择了走下去——不忍让一个好好的银行毁在自己手里，不能做违背职业道德的事情。

　　转折点出现在2000年。那一年上半年，上海人行一位官员在温州开会，我赶去，请他考虑由银座全部承担其他信用社的不良资产，并提出政府不相对控股的城市商业银行组建方案。对方没有完全回绝，我感到了一线希望。

　　下半年，上海人行领导到台州，准备决定城市信用社的改制方案。我记得那天中午，市长在会见人行领导前给我半个小时的时间，问我能不能接下其他几家城市信用社的不良资产。当时我预计不良资产顶多一个多亿，而银座的年利润已经有5000万，最多两年时间就能把不良资产消化掉。我毫不犹豫地保证，我能接下来。谈话实际只有20分钟，在这个20分钟里，我抓住了机会，并掌握了自己的命运。

　　2002年3月，台州市商业银行成立，注册资本3亿元，政府股权仅为5％，这在全国是第一家。银座的机构、人员全部保留，其他七家城市信用社重组。我是个人股东之一，出任董事长兼行长。

　　从银座金融服务社，到路桥城市信用社，到银座城市信用社，再到台州市商业银行，银座的历史就是小钱庄——大钱庄——制度意义上的银行——法律意义上的银行，银座终于完成了从钱庄到银行的跨越。

　　创新服务中小企业

　　台州是浙江省较早进行市场化改革的地区，以家庭工业和小商业为代表的小企业遍布城乡各地。选择中小企业作为目标客户，中小企业的伙伴银行成了我们的经营理念。

　　中小企业融资难是个普遍难题，而信息不对称是难题的核心。作为地方性的小银行，台州市商业银行虽然资金不多、实力不强，无力为大企业提供融资，但对小企业的信息处理要比大银行付出的机会成本远远要低，并且小企业“额小、期短、量大、面广”的贷款特征，恰恰与小银行的风险承担能力相匹配，符合“鸡蛋不能装在同一个篮子”的风险分散原则。