扳回无线增值与网络广告两大业务

　　“进入新浪的时候，估计自己可能也就在这里呆上一年多吧！”曹国伟表示。按照许多公司专职“财务官”的基本工作职能，运作企业上市结束，自己也差不多就该另找新职了，一开始，曹国伟显然也是这么安排的。

　　可他与新浪的缘分远没到结束的时候，他不仅待下来了，而且一待就是十年。

　　新浪上市后不久，股权过于分散的弊端就开始显现。经过层层稀释，新浪大股东不是创始人王志东，2000年上市后，王志东持股是6.3%，而张朝阳在搜狐持股33.6%，丁磊在网易的持股是58.5%。股权分散导致公司管理者对新浪的管理以及战略无法长期执行，一度错过了一些新兴业务市场的发展，而最终弥补这些问题，正是曹国伟，这也成就了他被业界引为经典的两次收购。

　　2003年1月和2004年3月，新浪先后收购讯龙和深圳网新，一举扳回新浪在无线增值业务上的颓势，铸就霸主地位的同时，彻底改变了新浪的命运。正是因为收购带来的无线收入大幅增长，让新浪的股价在2004年一季度突破40美元，创下一个高峰。而与此前运作新浪上市的模式一样，由曹国伟设计的收购讯龙和网新的模式，也成为中国互联网行业收购的范本，此后业界内发生的多次并购都以此为样板。

　　作为CFO，曹国伟还当起了“救火队员”。2004年，新浪的网络广告增长幅度远远落后于竞争对手，并有进一步恶化的趋势，6月，身为CFO的曹国伟“临危受命”，兼任公司的COO去负责管理公司最为核心的广告销售和网站运营。

　　“当时接掌网络销售的确需要相当的勇气。”曹国伟谈起当年的情景，依然有些后怕，深谙媒体之道的他深知，一个媒体的广告增长势头一旦出现下滑，短时间内很难扭转，但是作为新浪的核心业务，公司在网络广告上是只能成功，不能失败。

　　不过新闻媒体的学习和从业经历给了他信心，他还是毫不犹豫地接下了这只“烫手山芋”。到任之后，他调整内部组织，进行大刀阔斧的改革，也撤换了相当一部分负责人，当时给人的印象异常强势。在短短六个月之内，曹国伟在新浪建立起一支全新的销售队伍和一个功能强大的销售系统。

　　2005年，新浪广告增长率实现三年来首次超过主要对手搜狐。而在这期间，随着市场环境的变化，无线增值业务行业遭遇重创，曹国伟领导的网络广告业务适时冲出，成了新浪收入的新引擎。

　　设计“毒丸”狙击盛大