经营要诀：不拘一格，朝令夕改

　　交通部同意了管彤贤的申请，通过香港的一家合资子公司投资50万美元，上海港机厂又以一块地皮作价50万美元，成立了注册资金100万美元的中外合资企业。管彤贤带着从港机厂分拨过来的十几个人，在浦东租了三间简陋办公室。振华是个独特的国企，成长中可谓“没喝国家一口奶”，与民营企业无异，它的管理也与国企大不相同，管彤贤至今不要个人办公室，严令“今日事今日毕”，绝不许文件过夜。然而，他从未考虑过企业改制，至今公司大股东仍为中国交通建设集团有限公司，包括他在内的企业高管，既没有股份，也不拿高工资。振华深深打上了管个人风格的烙印，他有十四个副总裁，但实际相当于他的十四个助手，从公司自制的“可乐”配方到重大投资，无一不需要他拍板。

　　我为什么敢进入这个行业？港口起重机的特点是“技术密集＋资金密集＋劳动力密集”，过去主要生产商来自美、日、德、韩，它们技术和资金都不缺，但造一台设备同时要几千个员工，在人力成本上没有竞争优势。而对越南、非洲来说，人力虽然丰富，又没有技术基础，唯有中国具备傲视群雄的可能。

　　话是这么说，开始的时候，我既缺钱又缺人，所有高管都是骑自行车上班，唯一的轿车用来接送客人，请客吃饭就在街边的大排档，办公室的柜子都是吊在墙上，不能落地，否则桌子就没法摆。

　　最初我们曾在新加坡参加投标，连续5次，一次也不中，我深深感到中国制造业缺乏品牌。港口机械是耐用工业品，用户看中的首先是品牌，而不是价格。品牌代表了你的质量，它从哪里来？这个行业不需要打广告，只要有大的港口用你的产品，就是最好的广告。后来我们在加拿大打开了缺口，也是通过招投标。最初我们靠的还是价格，和我们价位同样低的还有一家南斯拉夫企业，一看那儿都快打起来了，人家没敢买，把项目给了我们，这是我们卖出的第一台设备，卖了546万美元，比行价大约便宜四分之一。让了些利润，可也不是太离谱。后来我们的第一千台机器还是卖给加拿大，也还是这个价格，承担了200多万美元的差价，感谢他们把我们带进国际市场，这是中国的传统，饮水思源。

　　加拿大买了我们的东西，震惊全世界，每天都有其他港口的人去那参观，看中国的产品用不用得住。现在我们不需要通过价格抢订单了，鹿特丹港号称“欧洲门户”，它的Euromax自动化码头2亿欧元的设备全部由我们提供，竞标时，奥地利一家集装箱起重机厂的报价比我们至少低5%，但鹿特丹港还是选择了我们。

　　做企业，许多路难免是被逼着撞出来的。最初我们在运输上老被人卡脖子。港机装在船上，有七八十米高，当时世界上只有一家专业船公司能运输这种产品，从上海运往温哥华，第一次和我们要价95万美元，第二次要100万美元，第三次要150万美元，条件还越来越苛刻，从那时起我们开始改造运煤炭的船和油轮，自建船队。

　　企业发展中总会有突然跳出来的机遇。去年我们的船振华四号在全世界替公司扬了名，这是商船首次击退索马里海盗。其实里面有很大的偶然。为了让起重机装卸方便，我们买来的船都将型深从18米改造到13米，生活驾驶区和主甲板差5到6米，海盗不知道，以为爬上来就进驾驶室了，其实只能到第一层甲板，那批海盗又没穿鞋，让我们用啤酒瓶就砸跑了。但偶然中有必然，必然的就是十七年来培养的创新能力，要是我们没有能力改造船，也就束手就擒了。

　　说实在的，当年没想过会做这么大，我们是在装备制造业的“中国世纪”揭开帷幕时站在舞台上的。我做企业的要点就是“不拘一格”、“朝令夕改”，只有这样，才能保持活力。1997年上市时，我最初不同意，觉得没什么用，上海方面动员我，让我签字也就签了，心里并不太认同，但后来很快发现上市的好处，这就是“不拘一格”，不能自己捆住自己。上市后融资渠道丰富了，监管更透明，而且可以顶住压力。别忘了，我们仍是国有企业，上市之后，领导让你做又不该做的事，可以拿股民做挡箭牌。