出乎意料的是，史玉柱在过去总结出的一套行之有效的企业文化和制度，在巨人网络那些拥有大学本科、乃至硕士、博士学位的精英们面前遭遇抵制，比如，“只认功劳，不认苦劳，居然多数人不认可”。

　　不过，当时业绩蒸蒸日上的《征途》冲淡了史玉柱的担心。直到巨人在纽交所上市之后半年，史玉柱才意识到问题真的来临。

　　首当其冲的是团队的创业激情消失。上市半年后，正是员工开始行权的时候。“这些研发人员住着别墅，开着宝马上班，就不像以前那么拼命了，也就是他的干扰多了。过去一上班就研发这个事，他现在的干扰是，宝马又出了一个新系列，有一个别墅打折销售这一类的信息多起来了，人被干扰了。”史玉柱说。巨人的账上长期放着超过50亿人民币现金，这又导致公司“人浮于事”的情形出现。

　　公司第二款产品《巨人》的高开低走，以及其他网络游戏公司纷纷采取开放平台战略，让史玉柱开始反思公司的战略。此前，巨人一直执行的是所谓“精品战略”。

　　“我们就有本事每做一个产品都是精品，这是当时的想法，后来发现不行，我们没这个能力。”刘伟反思。即便是史玉柱，一段时间内也只能把精力放在一款产品上，《巨人》的不成功，也有部分原因在于当时史玉柱无法从《征途》中抽身。

　　如何解咒？

　　史玉柱反思的结果是，巨人从2008年第三季度开始在战略和体制两个方面解决问题。

　　在战略上，巨人开始推行更符合创意产业规律的“赢在巨人”计划，将砝码压在更多的“种子”上，而不是只靠史玉柱一个人来研发游戏；在内部，在“签署项目承诺书”、“部门独立核算”等几种方案都不能从根本上解决问题后，史玉柱力主将各个项目拆分为子公司，由巨人出资控股51%，游戏研发团队则出资拥有另外的49%。

　　“这样一下子创业激情、大锅饭的问题给解决掉了。”史玉柱说。

　　过去研发人员加班都是打车回家，现在能不打就不打，“同样研发一个项目，总费用比过去减少一半，效率也比以前高了。”

　　要将鸡蛋分在多个篮子里，史玉柱就要培养其他人。他开始刻意往后退，过去研发中的所有环节都要抓，现在史玉柱已经只参加产品最后的一个测试环节。

　　“我希望我将来的定位是这样的，这个公司日常运作、研发跟我没什么关系，我对什么感兴趣我就做什么事。将来可能有二三十个项目，我是管其中的一个项目。”史玉柱说。