他们在电子商务领域都曾经有过相似的痛苦：“我们只是一个中间商，所依靠的只是一些价格优势，消费者在意的只有哪里更便宜，一些比价系统天天对此进行统计，价格战时有发生，竞争激烈，毛利率被不断压缩……”钟恺欣回忆，那时她认为，电子商务企业必须拥有对产品的定价权。

　　VANCL抓住了这点，它把自己销售的东西全都贴上自己的品牌。

　　在销售环节，VANCL采用的方式依旧和卓越等这些电子商务类公司十分相像：包括利用邮箱等方式维护固定客户，还包括他组建的类似于卓越的物流送货系统。

　　后者尤为重要。对这类企业而言，物流环节的到达率关乎企业成本，物流服务质量最易引发投诉。

　　在北京、上海、广州这三个城市，VANCL已经开始使用一部分自己的物流人员送货，并以此为标准要求其余物流公司，其他城市，则基本选择2到3家物流企业进行合作，让他们相互竞争。

　　“我们的送货量大，有一定的议价权。”

　　但地位的变化使得他们除了要做精电子商务类公司的物流、服务外，还要像传统服装商那样追求更高的品牌价值。

　　空中的优衣库

　　在品牌和产品方面，他们和许多服装商运作的模式没有什么区别，比如，ZARA、GAP、美特斯邦威，或者是刚刚排上日本首富的优衣库：没有工厂，创建自己的品牌，以代工贴牌的方式将生产外包，再自己进行销售。

　　而从产品的品类和风格来看，“我们和优衣库更加接近。”都是销售基本款的衬衣、裤子、T恤、POLO、棉线内衣等。

　　唯一的区别就是一个在店里卖，一个在网上卖。

　　但在最开始，VANCL的产品很少，像PPG一样，只销售衬衫和卡其裤。在不断增加产品的过程里，VANCL开始更接近这些品牌。

　　“2007年12月份，创办2个月之后，我们就推出了一些棉线背心。当时想的是，冬天不能只卖衬衣。没想到结果很令人欣喜，我们就加大了产品上线的速度，2008年4、5月份推出POLO和圆领T恤，2008年9月，开始大量招募设计、研发人员。”钟恺欣介绍，他们特意从韩国挖来了一个设计团队，即将推出的夏装便是出自他们的手笔。

　　在生产环节，他们对自己的产品进行严密的控制，VANCL对自己的供应商提出了苛刻的要求。而突如其来的金融危机使他们手里有了更多的谈判筹码：出口的严重下滑导致大量更优秀的外贸型成衣企业愿意开始做内销，愿意接他们的单子，包括此前给BOSS、CK、Levis、Armani等品牌代工的企业。