可是，我们的人力资源总监为何如此草率呢？我们的部门主管为啥这样急于交差呢？午夜扪心，有多少HR可以理直气壮地回答“我扎扎实实做过工作分析！我对每个岗位了如指掌！”

　　现在的《岗位职务说明书》多采用描述法编成。谁来描述？HR们？不是，或者不全是，主要还是直线部门的经理或工作人员，因为HR们并不了解每个岗位的特征、常态性/非常态性的工作、时间分配、技能要求等等，了解这些的，是那些岗位的亲历者和其直接管理者。在员工选聘上，鲜有HR们直接进行到底的，决策者往往是直线部门的负责人。为啥？因为HR们不懂岗位、不懂流程、不懂业务！

　　多在“管人”，鲜有“管组织”

　　如果，按“管理”的不同定义，将“管理者”区分为“管人的管理者”、“管事的管理者”和“管组织的管理者”的话，多数HR们属于哪一类呢？

　　管人、管事、管组织，是三个不同的境界，三个不同的层次。管人者，多是基层主管，管事者主要是中层干部，而管组织者，则往往是组织的高层领导人。

　　昨天和HR本科生交流时，我曾经问：“假如某项流程(过程)交由HR负责提出改进方案，应该如何做？”“假如将某个分支机构完全交由人力资源总监(经理)去筹建，并规划全盘业务，确定当前的关键经营要素，规划建立未来的核心竞争力，可能完成吗？”HR本科生哑然，我亦哑然……

　　是的，只能哑然。试想想，如果你是某家公司的人力资源总监，这个任务交给你，你可理直气壮地回答“我可以”吗？再想想，在深圳，有多少人力资源总监(经理)可以理直气壮地肯定回答这个问题？30%？或许不到吧？这就是管人者和管组织者之间的差别。

　　诚然，在大多数实体组织，人力资源是主要的支持过程，但绝不是关键的价值创造过程。因此，如何从“权力中心”走出来，走上服务、支持、指导的专业化之路，如何从人力资源的专业管理转变为“人力资源的变现”管理，如何从“管人者”变身为“管组织者”，是一个我们值得思考的问题。