如此一变，效果明显，在5月～6月的旺季，他们比同规模的对手多出了30%的流动资金，他们用这些钱增加了机器和临时工。

　　其三，分析竞争对手的价值链

　　竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。

　　蓝绒纺织在分析完自己的价值链后，按照专家的建议，对同行业其他对手的价值链进行了分析。为了能了解具体的生产消耗，他们还让部分员工以卧底的方式进入对手企业打工，以获得第一手资料。获取这些资料后，他们专门开了一个分析会，对每一个环节进行细化和比对。

　　他们明确了三点：第一，与对手差距不大的工序，提高起来成本较高，应保持其现有状态;第二，与对手差距较大的工序，加大投入;第三，有可能形成较大优势的工序，比如设计，要加大投入，争取形成压倒性优势。

　　这样，蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。一个月后，一份内容详实的成本控制计划形成了。

　　第二步：四步执行法

　　接下来，如何将已经制订好的成本控制计划很好地执行下去，就成了考验吴老板的一个核心任务。

　　第一，削减

　　通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。

　　蓝绒纺织消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的购货加工、装配等均为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。于是，吴老板大刀阔斧地砍掉了一半的仓库，那么原材料和成品怎么办呢?可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

　　他还重新组建了销售部，明确了几个主要销售市场，其他枝叶市场也相应砍掉。除此之外，他还投资购买了部分机器，借此提高作业效率，降低产品成本。

　　第二，明确各部门的成本任务

　　吴老板和财务总监将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部门头上。

　　在这方面，他们学习了邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。比如各种原燃料消耗、各项费用指标等。然后横向分解落实到各部门和车间，纵向分解落实到班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，吴老板还专门组织了一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。

　　半个月后，生产中的浪费情况少了。

　　第三，精细化管理

　　很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。