作为管理者，你是不是经常会碰到，自己感觉不错的员工突然离职的情况。在你问他们为何离职时，他们的答案基本上雷同：或说工资太低，或说自己想有个更大的发挥空间等这类原因。面对这样的抱怨，管理者也很无奈，因为实际上给的薪水从行业水平来看并不低，而且你觉得也已经给了他们发挥的余地。

　　那问题主要出在什么地方呢？其实在笔者看来，往往是他们都没有换位思考，如果把员工当作CEO，或者员工把自己当作CEO，会有什么样的变化。

　　如果把员工当作CEO，管理者就会意识到，请员工来不是因为有一个岗位需要他来填补，而是一起来完成企业的持续创新和变革(特别是服务型企业)。但目前绝大部分的企业管理者都不会把招聘一个普通员工当作招聘一个职业CEO那样，步骤严谨并做好了充分信任和授权的心理准备，纯粹是因为正好有这样一个缺口，同时有这样一笔开支，和有这样一份明确的岗位责任书。这类招聘的结果是：首先员工本位色彩强烈，只管做好自己的本职工作而无视团队合作；其次，员工始终觉得如果自己全力付出就会与企业给予的回报不成正比，所以只付出他们认为的与工资相应的努力。这就出现了我们过去常说的缺乏主人翁精神的问题。

　　显然，要克服上述问题，不仅仅是变革企业人事管理制度那么简单。在笔者看来，上到企业的真正CEO，下到每个最小部门的经理，如果有一个环节没有这样的意识(把员工当作CEO)，就无法真正实施这样的理念。全球闻名的华人PC品牌ACER的创始人施振荣就一直鼓励员工在公司内部创业(这已不仅仅是他出于对亚洲人喜欢创业的文化层面的考虑了)；而从宏基(ACER)分拆出来的明基(BENQ)董事长李焜耀也明确表示，明基鼓励员工的内部创业精神。这种鼓励创业的企业文化既可以理解为发动员工的创造性，同时从某种意义上来说，也是希望发挥每一个员工的CEO精神。因为如果把普通员工当作CEO，那么他们身上那种CEO的职业精神就会被激发出来，从而主动并尽其所能地去推动他们所从事的每一件事，就跟他们自己在开创一份事业一样。

　　典型的案例还有，作为全球最大的网络搜索服务提供商的Google，十分鼓励员工的自由创业精神(其实也是一种CEO精神，只是不那么称呼)。今年四月初公司推出了四种由他们的员工开发的、品牌叫“Google Gulp”的饮料，这一举动比他们在去年同期推出1GB容量的免费邮箱更让人不可思议。这种做法在外界和投资者看来也许是个大笑话，但在Google内部看来，十分正常和可理解。这也许就是一家成立仅7年的公司市值能做到560亿美元，接近美国媒体巨头迪斯尼的原因。在笔者看来，Google的成功一定程度上与公司倡导的这种内部“自由创业精神”有关。因为在一个岗位责任分明、严格管理的公司看来，做一些与公司主体业务“毫不相干”的“创新(或变革)”是没有意义的。别说是员工了，就是职业CEO要这样做，股东都会反对。