沙晓林随即给新公司起了个名字——“强生”，意为“强大的生命力”。果然，这家公司在改制后就迸发出异乎寻常的生命动力。在改制前，轻工公司年利润仅一二十万元；改制完成后第一年，上海强生轻工制品厂当年就盈利150万元。

　　由于上海的劳动成本高，沙晓林很快杀了个“回马枪”。1996年，他回到家乡，掀起了一股“蛇吞象”的巨浪，强生轻工的业务以每年50%的速度增长，2008年达到1.03亿美元。强生也一举成为全世界最大的劳保手套生产企业。

　　当时，国内做劳保用品的企业不胜枚举，但沙晓林硬是“杀出一条血路”，把这样一个“狭小行业”做到行业龙头。在总结成功经验时，他表示，首先要归结于产品结构调整，通过提高产品档次来占据高地。“以手套来说，普通的纱手套可能1打也只能卖1美元不到；而我们开发的高端手套一双就可以卖到3美元。”沙晓林说，这种结构调整在今年金融危机背景下更显现出巨大价值：“今年1-3月份，尽管我们的外贸订单明显减少了，但利润和往年相比并没有下来多少。”

　　他在劳保手套领域获得成功的另一个秘诀则是拉长产业链，即将从上游织布、脱水到下游浸胶、编织的整个产业链都串联起来。

　　当然，最让沙晓林引以为傲的还是他控制成本的能力。这种能力是他带领强生公司从劳保手套这样一个竞争激烈的传统行业中胜出的关键法宝，也为强生此后在太阳能领域迅速崛起奠定了根基。

　　选择未来

　　2007年初的一天，沙晓林在出差海外时偶遇一美国大学教授，攀谈之后得知后者是研究太阳能的学者。这次偶遇改变了他的整个创业轨迹。

　　当时，无锡尚德等海外上市晶体硅组件巨头正如日中天，国内其他组件企业也如雨后春笋般涌现，但非晶硅薄膜电池企业却尚未成气候。沙晓林当时看出，后者仍有上升空间，且其具备很多晶体硅电池所没有的优点，于是毅然切入了这一领域。

　　2007年末，强生光电投入2500万美元从美国引进的全球最先进25兆瓦非晶硅太阳能薄膜电池生产线进入安装调试；2008年1月份，该生产线投入批量生产。

　　当时，国内外的同类生产线产能大多只有10兆瓦左右，而该生产线25兆瓦的单线产能已位列全国第一。

　　而从2008年初起，这家新崛起的薄膜电池龙头就引起雷曼兄弟等多家投行、私募的侧目，来洽谈者络绎不绝。经过多方接触后，沙晓林和保荐方原本计划在2008年底让强生光电登陆纳斯达克。一旦成行，其将开创中国薄膜太阳能企业在境外上市的先河。