长于经营的人有着共同的思维逻辑，和美特斯邦威总裁周成建一样，杨建新十年前满脑子想的是如何用有限的资本最大限度地撬动市场。那时的，他也许没有想到高深的“微笑曲线”—一条微笑嘴形的曲线两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在设计和销售两端，处于中间环节的制造附加值最低。对当时急需发展资金的杨建新来说，投资工厂显然是一个下下选，因为在产能过剩的江浙、珠三角一带，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不选择这种方式，现在的百圆裤业很难突破规模发展瓶颈，要知道一家大型制衣厂的投资成本至少要几千万元，顾此失彼，如果投资工厂，那么他在产品设计、网络扩张上必然滞后于人。
生产外包固然能让企业的有限资本用在设计、销售等关键性事务上，但它的管理难度也是显而易见的。供应商的管理是一门大学问，如果在品质管理和生产计划上有所偏差，就会对销售产生致命影响。PPG的品牌声誉受损，就是因为一批产品的品质不过关而引起的。相对于品管，由于销售预测而产生的库存风险更大。许多时候，往往预计会畅销的裤型到了市场上成了滞销货，而一些冷门裤型却有时会出乎意料地大卖。由于供应商分散在全国各地，这种现象的产生无疑将会困扰企业的发展。百圆裤业如何解决这一矛盾呢？
为使生产更具可预测性，百圆裤业根据加盟商的年度需求解决一年内的大部分生产计划，总部会根据需求提前几个月进行产品开发与设计，而对一些新款裤装，则可通过订货系统直接订货，不过拿到货恐怕得两个月以后了，因为得预留总部商品企划和产品设计的时间。这样一来，百圆裤业便采取了以配货为主、订货为辅的方式完成年度的大部分生产计划，而新品的现货模式则可根据市场需求灵活调配。这种做法能使生产计划更加准确，使库存损耗降到最低。
为了让保证整个供应链的良性运转，百圆裤业的采购部门与面料供应商、成衣供应商保持着紧密联系。当库存不足时，采购部门会在第一时间经过精确计算布料后，同布料供应商和成衣制造商进行实时沟通。与时装不一样，裤子的花色、颜色变化并不大，而且裤子的风格具有内在的延续性，这一特点让百圆裤业在供应链管理上比其他时装企业轻松得多。
为让供应链的管理更简单、有效，百圆裤业并没有像美特斯邦威那样，在全国大量寻找供应商，杨建新将核心供应商控制在五家。在杨建新看来，供应商太多会让管理更加复杂，而且不利于议价谈判。美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。为了整合好这些资源，它曾花了几年时间。单一品类的特性使百圆的供应链管理简单了许多，这让它有更多的时间和精力用在产品预测与设计上。
