但就是这样一个强势的管理者，却也有如履薄冰、谨小慎微的一面。“这么多年，我最害怕的就是决策失误，一旦出现失误，海信就会跟不上了。”于淑珉说。

　　在海信，重大决策都是先由周厚健和于淑珉两个人“碰一下”，然后是包括党组书记在内的三人小组讨论，再提交董事会决定。尽管如此，最初担任总裁一职的于淑珉常有压力大到睡不着觉的情况，这种危机感也贯穿她的职业生涯。

　　最近，于淑珉给所有的管理层都买了一本书，就是日本京瓷公司和第二大运营商KDDI的创始人稻盛和夫写的《在萧条中飞跃的大智慧——日本“经营之圣”谈危机下的生存之道》，并要求管理层在每周的“海信时代”内刊上发表读后感。

　　只要资金链不出问题，只要危机中不犯重大错误，企业就一定能存活下来。这就是于淑珉对形势的判断。

　　其实早在2008年第四季度，于淑珉就开始每月召开经营分析会，让管理层对这场“生与死”的考验引起充分重视，“谁也不知道这个冬天到底寒冷到什么程度，所以要做最坏的打算，但往最好的方向努力。”于淑珉说。

　　危机发生之后，于淑珉将固定资产投资的审批额度从5万元降低到3万元，而且停止了一切扩大规模增加产生的投资，仅保留提升质量和效率的投资以及前瞻性技术投资。

　　这种谨小慎微的风格也成为海信的一种企业文化。于淑珉感到很庆幸的是，每当经营方向不明确的时候，海信就会放慢发展速度，但至今为止，海信从没有大的失误。

　　以收购科龙这个难啃的骨头为例，于淑珉首先考虑的是有无生死风险，即一旦收购失败，是否会给海信带来致命打击，在确认只要方案好就没有生死风险之后，海信才开始研究怎样并购，尽管收购过程远比预期艰难，但海信始终保持“进退自如的谈判筹码”。

　　也有的投资者对于淑珉抱怨，海信太保守了，也太“平”了，基本没什么波澜。于淑珉并不赞同“保守”的评价。

　　13年前，海信果断进行变频空调的研发，尽管在总体空调市场一直很不突出，但到了2008年9月1日，变频空调的国家能效标准开始实施，守候多年的海信终于等来了春暖花开的一天。

　　2004年，所有人都认为海信进行了一次大冒险，那就是投资数亿元开发液晶模组，并于2008年推出第一款LED电视，当时市场上只有两家外资企业可以提供。通过模组，海信将LED电视可操作的利润空间从30%提高到50%，而且从2004年以来，一直保持在LED市场甚至整个彩电市场销售额和销量的双料冠军。